Artykuły branżowe

Efektywna ochrona zdrowia, komercjalizacja szpitali – a co z motywacją pracowników?

Autor: Marek Wesołowski

Data publikacji: 2012-05-08

Rośnie nacisk na przekształcenia szpitali, ich prywatyzację i poddanie normalnej grze rynkowej. „Komercjalizacja”  - to dorobek lingwistyczny bieżącej ekipy rządzącej. Przynajmniej w tym znaczeniu jakie prezentuje się w mediach. Na całym bożym świecie termin komercjalizacja oznacza wprowadzenie na rynek (czytaj – sprzedawanie) określonego produktu lub metody produkcji. Jeśli traktować szpitale jako produkt, to to by się nawet zgadzało. Zostaną sprzedane przyszłym właścicielom. Ale tego akurat nikt w mediach nie chce otwarcie przyznać.

No cóż, prywatny czy państwowy, proces rozpoczął się już kilka lat temu, szpital będzie musiał spełniać prawne i ekonomiczne wymogi stawiane przedsiębiorstwom. Nowa ustawa o działalności medycznej wymusza na organach założycielskich przekształcenie, bo inaczej długi obciążą, a w wielu wypadkach, zatopią te organy. A mówimy tu w dużej mierze o samorządach powiatowych, wojewódzkich. Sprawa jest groźna.

Decyzje o przekształceniach, stymulowane z jednej strony kijem przyjęcia odpowiedzialności za długi, a z drugiej strony marchewką oddłużenia, będą podejmowane coraz skwapliwiej. Pytanie tylko, czy podejmując taką decyzję bierze się pod uwagę meritum sprawy: czy wypuszczony na wolność ekonomiczną szpital przetrwa w warunkach naturalnych? I drugie pytanie: czy rzeczywiście państwo zapewnia naturalne warunki ekonomiczne i prawne dla szpitali?

Przedsiębiorstwo „Szpital” ma się bilansować, w przeciwnym wypadku upada – ogłasza bankructwo. Oczywiście przez kilka lat właściciel wierzący w przyszłe zyski może pokrywać długi, ale w końcowym efekcie przedsięwzięcie musi na siebie zarobić i przynieść zysk właścicielom. Co produkuje szpital? Zdrowie. Kto produkuje zdrowie w tym szpitalu? Lekarze i pielęgniarki. Czy pracownicy przedsiębiorstwa Szpital sp. z o.o. są motywowani do wydajnej pracy? Śmiem twierdzić, że słabo lub wcale.

Żeby odnieść sukces na rynku trzeba oferować dobre produkty po jak najniższej cenie. W szpitalu cena (zależna przecież od poniesionego kosztu), w najwyższym stopniu zależy od efektywności lekarzy i pielęgniarek. Doskonale wiemy, że decyzje białego personelu mogą dramatycznie zmienić koszt i wynik leczenia na lepszy lub gorszy. Nie, nie chodzi o żadne niecne działania, zaniedbania czy świadome działania na szkodę. Wręcz przeciwnie, w obrębie zwykłych, normalnie wykonywanych obowiązków pracowniczych istnieje olbrzymi obszar na poprawę, udoskonalenie, polepszenie organizacji, wreszcie na racjonalizację i innowację. Wszystko po to, by osiągnąć wyższą efektywność, czyli poprawić wynik finansowy i/lub obniżyć nakłady konieczne na jego osiągnięcie.

Osiągnięcie wyższej efektywności w szpitalu, gdzie proces produkcyjny to nie taśma montażowa z jednym modelem samochodu, a setki i tysiące procesów produkcyjnych (każda choroba i terapia to osobny proces), nie jest możliwe bez bezpośredniego zaangażowania lekarzy i pielęgniarek. Przy jednej taśmie montażowej sprawny inżynier - racjonalizator może poprawić efektywność bez udziału robotników pracujących przy taśmie. W szpitalu nie da się tego zrobić. Jeśli chcemy zmotywować lekarzy i pielęgniarki do wysiłku w celu podniesienia efektywności pracy, musimy dać im udziały w korzyściach płynących z tego tytułu.

Z podniesienia efektywności (większa produkcja, niższy koszt, wyższy zysk) szpital oczekuje konkretnego efektu – lepszego wyniku finansowego. Jeżeli efekt został osiągnięty, pracownicy, którzy się do tego przyczynili, otrzymują odpowiednie gratyfikacje i nagrody. Wszyscy są zadowoleni, a pozycja rynkowa szpitala rośnie. Żeby wszystko jednak dobrze działało, należy wprowadzić klarowne „reguły gry” między zarządem a pracownikami. Zestaw reguł obejmuje:

1. Wyznaczenie ambitnego, ale realnego celu,
2. Cel ma być bezpośrednio związany z wynikiem ekonomicznym szpitala – musi być pewność, że będą fundusze na nagrody,
3. Cel musi być łatwo i obiektywnie mierzalny – pracownicy muszą mieć pewność, że kontrolują proces,
4. Wysokości nagród muszą być wyznaczone przed rozpoczęciem gry, muszą być adekwatne do wielkości celu i proporcjonalne do osiągniętego wyniku,
5. Reguły nie mogą się zmieniać w trakcie gry,
6. Nagrody muszą być wręczone na czas i z celebrą.

No dobrze, tyle teoria! A jak to może wyglądać w praktyce?

Oddział chirurgii szpitala X ma ujemny wynik finansowy za 2011 rok. Strata wynosi 1mln zł. Kontrakt na 2012 nie zmienił się, zasady funkcjonowania oddziału nie zmieniły się. Cel - podniesienie efektywności ekonomicznej ustala się prosto: strata na koniec 2012 poniżej 1mln zł.

Różnica w wyniku jest podstawą do kalkulacji nagrody, która wynosi np. 30% od poprawy wyniku.

Jeśli strata na koniec 2012 wyniosła 700 tys. zł, to 1mln – 700 tys. = 300 tys. x 30% = 90 tys. zł.

Nagroda wynosi 90 tysięcy złotych. Takie pieniądze będą przeznaczone na nagrody dla pracowników oddziału chirurgii, w tym np. jedna czwarta tej kwoty dla ordynatora, a reszta do podziału między pozostałych pracowników według rekomendacji ordynatora lub innych uzgodnionych reguł.

Oczywiście łatwo wskazać szereg wątpliwych obszarów kosztowych, które muszą być dokładnie uzgodnione w ramach reguł gry. Np. nawet jeśli lekarze zdecydowanie obniżą „swoje” koszty, to zarząd szpitala łatwo może naliczyć oddziałowi koszty pośrednie lub inne obciążenia, które spowodują, że wynik oddziału nie poprawi się. W takim wypadku trzeba jasno ustalić, że zmiany tych kosztów nie będą brane pod uwagę przy kalkulacji wyników na koniec 2012 roku. Trzeba też jawnie ustalić co będzie robione z nadwykonaniami. Nadwykonania są wliczane do wyniku jedynie w takim zakresie, w jakim NFZ dokona refundacji, albo nie są brane pod uwagę, itp. Z pewnością pojawi się jeszcze szereg innych kwestii, które trzeba będzie rozstrzygnąć. Nigdy nie uzgodni się wszystkiego na papierze i pewien poziom wzajemnego zaufania jest niezbędny do rozpoczęcia procesu poprawy efektywności. Przy czym reguły gry nie zależą od tego czy szpital jest prywatny czy publiczny, tak jak i nie zależy od tego wynik.

Kryteriami, od których zależy sukces w tej grze są:

• inteligencja i zaangażowanie pracowników,
• motywacja zarządu,
• odpowiednia motywacja pracowników,
• porozumienie zarządu z pracownikami oparte o jawne i klarownie reguły.

Przyczyniłeś się do sukcesu – należy ci się nagroda. Wysilę się dla firmy, której ufam. Trudne? Trudne i łatwe zarazem. Jak to zrealizować? Trzeba wyjść „przed orkiestrę”. Trzeba zaryzykować porażkę, zaryzykować śmieszność, aby osiągnąć sukces.

PS nr 1

Zarząd, podejmujący te wyzwania też musi mieć motywację i system nagród. Wszyscy jesteśmy tak samo wrażliwi na bodźce!

PS nr 2

Żeby zacząć, trzeba dokładnie znać koszty, przychody, wyniki i na bieżąco mierzyć ich zmiany, porównywać z poprzednimi wartościami. Bez tego wszyscy poruszają się na ślepo i przy najlepszej woli wszystkich stron, efekt może być daleki od oczekiwań. Odpowiednie narzędzia kalkulujące i prezentujące kluczowe wskaźniki efektywności są niezbędnym narzędziem dla zarządu szpitala, lekarzy i pielęgniarek poprawiających efektywność. Tak samo ważne jest stworzenie zestawu monitorujących wskaźników rzeczowo-finansowych, które będą dopasowane do założonego ogólnego celu szpitala i dostosowane do wszystkich szczebli hierarchii szpitala. Zasadami tworzenia tego typu systemów zajmuje się controlling strategiczny i operacyjny (od ang. to control - sterować).

Firma SGA od wielu lat wspiera polskie szpitale w zakresie tworzenia zarządczego rachunku kosztów oraz systemu controllingu, które stanowią podstawę do tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń. Wszystkich zainteresowanych poprawą efektywności ekonomicznej szpitala zapraszamy do współpracy z naszą firmą.

Kontakt telefoniczny: 81-5342105, kontakt mailowy: sga@sga.waw.pl , formularz kontaktowy >>>>.