Artykuły branżowe

No, fantastycznie będziemy mogli zarabiać na odpłatnych świadczeniach!

Jednak od deklaracji do wykonania daleka droga. Chwilę zastanówmy się, co nam dało przekształcenie, a co sami musimy wypracować.

Przekształcenie dało nam:

• możliwość zagospodarowania naszego niewykorzystanego potencjału,
• zarobienia na świadczeniach, które dotychczas były nadwykonaniami i NFZ płacił za nie z różną chęcią, a raczej z niechęcią
• odpłatne świadczenie usług, które dotychczas były zastrzeżone na wyłączność dla NFZ, w ramach podpisanego kontaktu,
• część naszych długów została umorzona.

Podsumowując przekształcenie uwolniło nasz potencjał, a z drugiej strony pozwoliło NFZ-owi i MZ "umyć rączki" od płacenia za nadwykonania.

Przystosowanie do wolnego rynku

Cała odpowiedzialność za zagospodarowanie tego uwolnionego potencjału spada na zarząd szpitala.

Taka odpowiedzialność jest chlebem powszednim zarządów spółek, ale dla świeżo przekształconego szpitala to nowość.

Potencjał szpitala to aktywa, które mogą stanowić o sukcesie przedsiębiorstwa tylko pod warunkiem, że pracują i przynoszą zysk. W przeciwnym razie koszt ich posiadania może powiększyć stratę przedsiębiorstwa, którym po przekształceniu stał się szpital.

Żeby wygrać na wolnym rynku usług medycznych musimy zsynchronizować kilka czynników: podaż, popyt, koszt, cenę.

Jakie możemy świadczyć usługi? Z pewnością te, które świadczymy w ramach umowy z NFZ, bo potrafimy je wykonać, mamy odpowiednie zaplecze i personel. Świadczenia te dzielą się na nagłe i planowe. W ramach działań komercyjnych możemy liczyć jedynie na świadczenia planowe.  A w tych planowych trzeba ocenić, które z nich będziemy oferować i za jaką cenę.

Pacjent nasz Pan

Klient/pacjent będzie kupował od nas usługi nie w kontekście puli punktów, ale poszczególne świadczenia ze ściśle określoną ceną np. laparoskopowe usunięcie pęcherzyka żółciowego, operacja przepukliny, itd.

Za każde świadczenie zapłaci inny klient/pacjent. Dlatego szpital musi tak skalkulować cenę, by każda usługa przyniosła zysk, a mimo to była na tyle atrakcyjna by znaleźli się chętni na jej zakup. Czyli dla każdej usługi musimy znać średni koszt i odpowiednio skalkulować jej cenę.

Gdy mamy już dobrze wykonany rachunek kosztów leczenia i znamy ceny, po których chcemy oferować nasze usługi, przychodzi czas na ocenę potencjału rynku. Czy będą chętni na naszą ofertę? Ilu ich będzie? Czy będzie ich na tyle dużo, że warto inwestować w sprzęt i ludzi? Jeśli inwestycje konieczne dla danej usługi zwrócą się po 100 wykonaniach, a my przewidujemy 5 rocznie, to raczej nie powinniśmy tego robić. W odpłatnych przypadkach planowej terapii, oprócz jakości usługi i liczby chorych wchodzi jeszcze w grę cena! Potrzebujących może być dużo, ale cena może spowodować, że będę karnie czekali na swoją kolejkę w NFZ. Dodatkowo może się okazać, że inne szpitale z okolicy również oferują takie usługi .

Pytanie o popyt jest złożone, a odpowiedź nie jest pewna. Niemniej możemy założyć pewne maksima wynikające z zachorowalności populacji i z zasobności jej portfela i konkurencyjności naszych usług.

Co potrafimy i za ile?

Podaż oznacza naszą zdolność do świadczenie danej usługi. Tu również mamy kłopot ze szczegółową oceną, bo poszczególne usługi wpływają na siebie konkurując o te same łóżka, sale operacyjne i personel.

Koszt całkowity danej usługi składa się z kosztów stałych związanych z naszą infrastrukturą, naszym etatowym personelem i innymi stałym składnikami. Do tego trzeba doliczyć jednostkowe koszty zmienne przypadające na usługę. Szybko okaże się, że przy danej cenie rynkowej próg rentowności osiągniemy dopiero przy określonej liczbie sprzedanych usług. Jeśli ta liczba jest niższa od szacowanego popytu, to wyjdziemy na swoje. W przeciwnym razie mamy stratę. Ponieważ popyt, cena, koszt i próg rentowności pozostają w płynnej zależności, trzeba umiejętnie wszystko wyważyć by wynik był jak najwyższy i obarczony najniższym ryzykiem.

Szpital świadczy setki lub tysiące różnych usług/terapii. Dla każdej konieczne są wszystkie powyższe rozważania i kalkulacje.  Szybko okaże się, że część z nich jest nieopłacalna i o tych możemy zapomnieć, a inne są opłacalne, ale w różny sposób.

Będziemy mieli świadczenia, które są bardzo opłacalne, ale popyt będzie mały, więc w sumie nie zarobimy zbyt dużo. Inne świadczenia, jednostkowo mało opłacalne, jednak ze względu na ich masowość mogą być bardzo atrakcyjne.

Stworzenie odpowiedniego planu działania opartego o rzetelne i precyzyjne wyliczenie to olbrzymia i trudna praca wymagająca dużej wiedzy i odpowiednich narzędzi.

Do tego dochodzą decyzje o inwestycjach w marketing zwiększający popyt.

Żeby wszystko powyższe dokonało się, musimy znać koszty poszczególnych świadczeń i dane populacyjne o chorobowości. Dobrze też mieć rozeznanie o tym, czy nasze koszty i jakość świadczeń są porównywalne z konkurencją.

Konieczne działania

Podsumowując należy:

• skalkulować koszty każdej oferowanej terapii/usługi,
• ocenić ile takich przypadków może trafić do nas i zdolność/przepustowość naszego szpitala dla każdej usługi,
• skalkulować cenę tak, aby mieć odpowiedni zysk jednostkowy,
• ocenić swoją pozycję na rynku, atrakcyjność oferty w stosunku do konkurencji,
• opracować plan wykonawczy,
• opracować kierunki i zasady marketingu zapewniającego zaplanowaną sprzedaż.

Zapraszamy do nieodpłatnego skorzystania z naszego kalkulatora progu rentowności, który pomoże Państwu zdefiniować odpowiedni poziom cen usług medycznych i wielkość popytu, które gwarantują dodatni wynik finansowy oddziału lub też pojedynczego świadczenia (kalkulator progu rentowności >>>>).

SGA oferuje Państwu także swoje usługi związane z oceną potencjału i opracowaniem planu reorganizacji dopasowującego Państwa szpital do warunków rynkowych. W efekcie naszej pracy konsultacyjnej otrzymają Państwo wycenę wszystkich świadczeń, wskazania jakie usługi warto oferować i jakie działania należy podjąć w celu zwiększenia popytu oraz poprawy rentowności szpitala.

Wszystkich zainteresowanych poprawą rentowności i optymalizacją pracy szpitala zapraszamy do współpracy. Z przyjemnością odwiedzimy Państwa w celu przeprowadzenia szczegółowej prezentacji naszych metod analitycznych i prognostycznych oraz narzędzi optymalizacyjnych.

Kontakt telefoniczny (tel.: 81-5342105), kontakt mailowy (e-mail: sga@sga.waw.pl, formularz kontaktowy >>>>).

Zapraszamy!