Artykuły branżowe

Decyzje strategiczne i operacyjne w szpitalu.

Sztuka zarządzania

Zmieniająca się rzeczywistość stawia szpitale przed szeregiem trudnych decyzji i brutalnie weryfikuje jakość zarządzania.

Klasyczne podręczniki mówią o dwóch głównych poziomach decyzyjnych w zarządzaniu: strategicznym i operacyjnym.

Oba poziomy są niezbędne do prawidłowego zarządzania. W pewnym zakresie zachodzą na siebie i istnieje między nimi prosta zależność. To, co zdecydowano strategicznie może być zrealizowane jedynie na poziomie operacyjnym. Różnicą między nimi jest długotrwałość konsekwencji działań, zazwyczaj wartość ekonomiczna, czas realizacji i ryzyko.

Decyzją strategiczną będzie zamknięcie oddziału, rozbudowa szpitala w określonym kierunku, połączenie z inną jednostką, przekształcenie w spółkę, czy (na trochę niższym poziomie, ale nadal strategicznym) przejście na outsourcing sprzątania, laboratorium, itp.

Konsekwencje takich decyzji są znaczące i długotrwałe. Potencjalne zyski wysokie, podobnie jak ryzyka. Nie jest łatwo „odkręcić” błędną decyzję zamknięcia oddziału, czy podpisania umowy outsourcingowej.

Poziom strategiczny ma jeszcze jedną zasadniczą cechę. Decyzje podejmuje się rzadko, często raz na kilka lat. A co w międzyczasie – w międzyczasie mamy poziom operacyjny, który stanowi o bieżących wynikach i efektywnej realizacji decyzji strategicznych.

Związek przyczynowo-skutkowy między decyzjami strategicznymi i operacyjnymi jest często oparty na sprzężeniu zwrotnym – czyli nie do końca wiadomo co jest przyczyną, a co skutkiem. Wynik zarządzania na poziomie operacyjnym (zły lub dobry) może być przyczyną strategicznych decyzji i odwrotnie, określone decyzje strategiczne implikują takie, a nie inne działania operacyjne.

Po tym drętwym teoretycznym wstępie przejdźmy do konkretów.

Czy wysoki koszt i niska jakość własnych służb sprzątających i dozorujących jest dobrym powodem podpisania umowy outsourcingowej z zewnętrzną firmą? Być może tak, być może nie! Może się okazać, że ta firma wynajmie te same osoby, które poprzednio my zatrudnialiśmy, zainwestuje trochę w sprzęt i dzięki lepszemu zarządzaniu będzie miała zysk. Chwała jej za to. Pytanie dlaczego my nie potrafiliśmy tak zarządzać sprzątaniem, żeby mieć podobnie niskie koszty?

Jeśli mamy dobre uzasadnienie, to wszystko jest w porządku, jeśli nie, to może warto przyjrzeć się i skorygować nasze działania operacyjne, bo ich zła jakość doprowadziła do błędnych decyzji strategicznych.

Podobnych pytań możemy zadać znacznie więcej:

• Czy mam zamknąć naszą kuchnię i podpisać umowę na catering?
• Co zrobić z oddziałem X, który ma 50% obłożenia przy 100% obsadzie personelu?
• Czy inwestować  w nowy blok operacyjny (czytaj - czy potrafimy zapełnić go przynoszącymi zysk zabiegami)?
• Co zrobić z pralnią?
• Co zrobić z przynoszącymi stratę oddziałami szpitalnymi?
• Co zrobić z nieefektywnymi pracowniami?

Jak zwykle diabeł tkwi w szczegółach i dopiero zejście do poziomu operacyjnego da nam mocne podstawy dla „dużych” decyzji.

Zanim odpowiemy sobie na pytania „Co zrobić z ….?”, warto wcześniej wnikliwie ocenić „Jak sobie radzimy z ….?”. Ta ocena powinna polegać z jednej strony na precyzyjnej i wielostronnej ocenie problemu w naszym szpitalu, a z drugiej na porównaniu wyników z osiągnięciami innych.

Często może okazać się, że decyzje na poziomie operacyjnym łatwo i szybko usprawnią/rozwiążą problem usuwając konieczność decyzji strategicznych. W innych przypadkach wnikliwa ocena operacyjna umocni nas i przyspieszy podjęcie decyzji strategicznych. W każdym wypadku konieczne jest porównanie z innymi jednostkami, z innymi rozwiązaniami.

• Czy rzeczywiście outsourcing laboratorium obniżył koszty w innych placówkach?
• Czy nie spowodowało to innych negatywnych konsekwencji?
• W jakim stopniu nasze decyzje wpłyną na poprawę efektywności szpitala?
• Jak kształtują się na poziomie operacyjnym wyniki najlepszych szpitali?
• Czy mamy do czynienia u nas z tzw. luką strategiczną i tym samym posiadamy niezidentyfikowane rezerwy pozwalające na poprawę sytuacji ekonomicznej oraz obszary możliwe do udoskonalenia?

Żeby to wiedzieć konieczne jest zmierzenie naszych efektów i porównanie z innymi. Porównanie (benchmarking) jest najmocniejszym i bardzo racjonalnym motorem zmian, tak operacyjnych, jak i strategicznych. Dlatego każdy szpital powinien w regularnych odstępach czasowych porównywać wszystkie istotne dla jego funkcjonowania parametry z innymi, w przeciwnym wypadku podejmowanie decyzji tak strategicznych, jak i operacyjnych będzie obarczone znacznym ryzykiem, a same decyzje będą nietrafione lub dalekie od optymalnych.

SGA od lat zajmuje się wieloparametrowym porównywaniem szpitali. Nasze analizy benchmarkowe dotyczą wszystkich aspektów organizacji i funkcjonowania szpitala.

Wszystkich zainteresowanych otrzymaniem narzędzi niezbędnych do podejmowania optymalnych decyzji strategicznych oraz do zarządzania szpitalem na poziomie operacyjnym prosimy kontakt z nami.

Telefon: 81-5342105

Kontakt mailowy: sga@sga.waw.pl

Formularz kontaktowy >>>>