Artykuły branżowe

Każdy szpital ma swoich pacjentów i swoją specjalność.  Nawet, jeśli jest to szpital wielospecjalistyczny to i tak ma swoją specjalność. Wystarczy spytać na ulicy co dobrze leczą w tym szpitalu i już wszystko wiadomo. Mają świetną pediatrię, albo chirurgię, albo jak rodzić to tylko u nich, itd. Gorzej jak mają „antyspecjalności” i spotkamy twarde rekomendacje, by nie szukać określonej pomocy medycznej w tym szpitalu.

Jest spora część pacjentów z tak zwanego rejonu. W przypadku nagłego stanu lub słabego rozeznania w jakości świadczonych usług pacjent zgłosi się do najbliższego szpitala.

Szpital w zależności od obłożenia może przyjąć pacjenta lub odesłać do innej jednostki. Oczywiście nie może tego zrobić z przypadkami nagłymi, czy z zagrożeniem życia. Bez względu na dostępność  łóżek ratujemy życie i zdrowie.

W sumie w zależności od rejonu, „sławy” i „niesławy”, szpital ma określony zestaw pacjentów, który w dłuższych okresach czasu okazuje się bardzo podobny i powtarzalny. Pytanie czy Ci pacjenci (ten zestaw pacjentów) są dobrzy dla szpitala, a co ważniejsze czy ten szpital jest dobry dla nich?

Co to znaczy szpital dobry dla pacjentów? Żaden pacjent nie ma wątpliwości. To szpital, w którym szybko i w komfortowych warunkach wyleczą mnie. To szpital gdzie mają fachowców, odpowiedni sprzęt  i doświadczenie, a leczenie takich przypadków jak mój jest częste i z sukcesem.

A pacjenci dobrzy dla szpitala? Tu odpowiedź jest trudniejsza. Szpital jest strukturą, która leczy populację i musi spełniać wymogi efektywności, organizacji i rachunku ekonomicznego. W sumie chodzi o to, że mając szczytną misję leczenia szpital jest poddawany normalnej grze ekonomicznej: kupuje, sprzedaje, pożycza, zatrudnia, zwalnia, prowadzi księgowość, itp.

Stary żart mówił, że z dobrego pacjenta lekarz może żyć całe życie. To w pewnym sensie było prawdą, gdy płatnik płacił za wykonane procedury.  Aktualnie sytuacja zmieniła się. Wprowadzono rozliczenia oparte na zasadach JGP, gdzie płatnik płaci za wynik, a nie za wykonane działania. To powoduje, że ten kto leczy drogo, (może dobrze, ale drogo) ten przegrywa, bo koszty przewyższają wynagrodzenie.

Taka sytuacja ma swoje dobre i złe strony bo w pogoni  za obniżeniem kosztów szpitale mogą obniżać jakość lub bezpieczeństwo świadczonych usług. Aby temu zapobiec, konieczne jest określenie minimalnych standardów postępowania medycznego i stały monitoring jakości pracy szpitali.

JGP, na świecie nazywane DRG, spowodowały na tymże świecie, specjalizację jednostek. Każdy szpital prowadził ścisły rachunek kosztów (ABC – Activity Based Costing) oparty o wycenę poszczególnych przypadków i szybko dochodził do wniosku które przypadki potrafi leczyć dobrze i ekonomicznie.

Leczyć dobrze to znaczy z pożytkiem dla pacjenta. Szybko okazało się, że dzięki DRG/JGP, w dużej większości, te dobrze leczone przypadki były również opłacalne ekonomicznie. Przyczyna prosta – znaczna część kosztów leczenia jest liniowo związana z czasem pobytu pacjenta w szpitalu. Im szybciej wyleczymy pacjenta, tym lepszy efekt ekonomiczny. Pacjent też jest zadowolony, bo nikt nie chce długo chorować, ani leżeć w szpitalu.

Co więcej, w niektórych przypadkach proces sam się napędzał. Leczę dobrze i ekonomicznie. Pacjenci są zadowoleni i rekomendują mój szpital. Przychodzi co raz więcej ludzi ze schorzeniem, które potrafię dobrze leczyć. Zarabiam więcej, a z racji dużej liczby przypadków mogę jeszcze bardziej obniżyć koszty. Co więcej moje łóżka są zajęte przez opłacalne ekonomicznie przypadki, z których jestem dumny, bo moi pacjenci chwalą mnie.

Przypadki, które nie idą mi tak dobrze muszą trafić gdzie indziej, bo ja mam zajęte łóżka.

Dzięki DRG/JGP nie ma dylematu moralnego czy leczyć opłacalnie, czy dobrze. Jeśli leczenie określonych przypadków opłaca mi się, to na pewno leczę je dobrze.

Mechanizm jest samoregulujący się. Zarabiam na dobrze leczonych przypadkach, a ponieważ leczę dobrze to zgłasza cię co raz więcej pacjentów. Pacjenci z innymi przypadkami idą do innych szpitali, które potrafią na nich zarobić, bo leczą je lepiej ode mnie. Jeśli są przypadki, które nikomu się nie opłacają to płatnik będzie musiał podnieść zapłatę i szybko znajdzie się szpital, który wyspecjalizuje się w tych przypadkach.

I odwrotnie, jeśli w pogoni za pieniądzem obniżę jakość usług to pomimo większego zysku jednostkowego, szybko stracę moje przychody, bo pacjenci pójdą gdzie indziej w poszukiwaniu zdrowia.

Czy szpital może jakoś zmieniać rzeczywistość na swoją korzyść – i tym samym na korzyść pacjenta?

Oczywiście tak!

Aktywna promocja swoich usług, ustawienie organizacji szpitala pod leczenie określonych przypadków. Szkolenie kadry nakierowane na najefektywniejsze terapie. To wszystko pomoże nam w specjalizacji jednostki i podniesieniu wyniku ekonomicznego.

Czy możemy sterować case-mixem  pacjentów? Pierwsza odpowiedź jest negatywna. „Proszę Pana, ja nie mam żadnego wpływu na to, kto pojawi się w izbie przyjęć. Nic nie poradzę na przypadki, które muszę leczyć, a NFZ zdecydowanie niedoszacował ich kosztów”.

To po części prawda. Są przypadki, na które nie mamy wpływu i musimy je leczyć – chcemy je leczyć – to nasza misja. Są przypadki, których NFZ niedoszacował i nigdy nie będą opłacalne.

Ale są też przypadki, na które mamy wpływ i są opłacalne. Większość pacjentów zgłasza się do szpitala ze skierowaniem od lekarza rodzinnego lub specjalisty z poradni przyszpitalnej.

Czy którykolwiek z tych lekarzy został zachęcony przez szpital do kierowania do naszego szpitala określonych przypadków? Czy lekarze z naszego szpitala pracujący w naszych poradniach dbają o to, żeby pacjent pojawił się na naszej izbie przyjęć, a nie w innym szpitalu? Czy lekarze kierujący „z miasta” wiedzą, które przypadki leczymy dobrze i ekonomicznie?

Szpitalni lekarze może wiedzą, które przypadki leczymy dobrze. Nie mają wątpliwości, który chirurg jest bardzo sprawny, czy który internista ma „nosa” i jakie przypadki dobrze leczą. Natomiast nie mają wiedzy o ekonomii. A lekarze spoza szpitala często nie wiedzą ani jednego ani drugiego.

Szpitale wielokrotnie nie mają bieżącej wyceny kosztów leczenia poszczególnych przypadków, a to podstawa do oceny efektywności ekonomicznej. Natomiast mając taką wycenę warto pokusić się o aktywną promocję działalności szpitala głośno mówiąc, które przypadki potrafimy leczyć dobrze i ekonomicznie.

Zachęcić lekarzy kierujących do kierowania określonych przypadków do nas. Wykorzystać potencjał i przewagę nad innymi szpitalami i świadczyć dobre usługi dla większej liczby pacjentów. Mając „zapas” ekonomiczny możemy jeszcze lepiej zachęcać oferując wstępne badania lub inne usługi medyczne pożądane przez kierujących i pacjentów.

Te działania mogą zmienić znacząco przekrój populacji planowych pacjentów, poprawić wynik i wizerunek szpitala. Aby tego dokonać szpital potrzebuje rzetelnej wiedzy o koszcie leczenia poszczególnych przypadków. Musi posiadać wiedzę o tym jak efektywnie leczą podobne przypadki konkurenci. Konieczne jest porównanie z innymi szpitalami. Wreszcie szpital powinien ocenić potencjał populacji. Nie ma sensu specjalizować się i promować umiejętności w leczeniu rzadkich przypadków,  gdzie nie możemy liczyć na zwiększenie liczby pacjentów.

Specjalizacja kołem zamachowym postępu, trzeba tylko zadbać, żeby to koło nie obracało się na pusto i zacząć prowadzić, opartą na szczegółowej analizie, aktywną politykę przyjęciową.

Usługi precyzyjnej kalkulacji kosztów leczenia, opartej o diagnozy i procedury medyczne przypadków, benchmarkowania czyli porównania efektywności z innymi jednostkami i ocenę potencjału populacji, uruchomiła firma SGA i zaprasza wszystkich zainteresowanych. Z przyjemnością zaprezentujemy nasze możliwości i odpowiemy na wszystkie pytania.

Prosimy o kontakt na tel. 81-53 42 105 lub adres mailowy sga@sga.waw.pl lub o skorzystanie z naszego formularza kontaktowego.

Proszę zostawić kontakt - oddzwonimy.