Email
Ocena użytkowników: / 3
SłabyŚwietny 
Wpisany przez Marek Wesołowski   
Czwartek, 29 Lipiec 2010 16:12

Zbilansowana Karta Wyników
Czy szpital realizuje swoją misję?

Marek Wesołowski

Każdy szpital od zawsze służył ludziom. Pacjenci postrzegają misję szpitala w oczywisty sposób – ma wyleczyć! Ma wyleczyć mnie, moich najbliższych.

Ta oczywista misja szpitala widziana od środka poddana jest wielu naciskom i barierom, wynikającym z prawnego, ekonomicznego i społecznego punktu widzenia.

Szybko okazuje się, że szpital ma więcej misji do spełnienia:

  • Ma być dobrym i stabilnym miejscem pracy
  • Ma działać efektywnie i nie marnować środków i zasobów na rzeczy nieistotne
  • Ma być dobrze zarządzany
  • Ma podążać za najnowszymi zdobyczami nauki i medycyny
  • Ma zapewnić szeroki, łatwy i równy dostęp do swoich usług
  • Wreszcie ma dołożyć wszelkich środków i starań by wyleczyć każdego pojedynczego pacjenta
  • Ma trwać i nie zniknąć

Wszystko prawda i każdy z tych celów jest pożądany i trudno się z nim nie zgodzić.

Problem w tym, że wyznaczone cele nachodzą na siebie i kolidują. Pełna realizacja jednego powoduje znaczne problemy lub uniemożliwia realizację drugiego. Możliwe są też inne sytuacje, gdy chwilowo niekolidujące ze sobą cele, łatwo mogą powodować problemy w przyszłości. I odwrotnie, realizację określonego celu może świetnie wspomagać inny z powyższej listy.

Podsumowując każdy szpital ma do rozwiązania splot wzajemnie powiązanych zagadnień i celów, które stanowią system naczyń połączonych. Dla dobrego efektu musi te naczynia utrzymać w równowadze.

W misji żadnego publicznego szpitala nie ma celów ekonomicznych. To naturalne dla organizacji publicznych, które w ogóle nie powinny znać pojęcia zysku, a dodatni wynik finansowy powinien być w całości reinwestowany w realizację misji. Niemniej właśnie finanse, zysk i strata, długi i kredyty stanowią codzienność polskich szpitali. Ekonomiczna rzeczywistość, rosnące oczekiwania i walka z NFZ zepchnęła szpitale do finansowego narożnika.

Podstawowa misja szpitala przegrywa w walce ze związkami zawodowymi, złym finansowaniem, postępującą dekapitalizacją. Jednak wśród codziennej walki z krótkoterminowymi problemami znajduje się coraz więcej szpitali, które dobrze sobie radzą. Dług nie rośnie, remonty trwają, park maszynowy jest stopniowo odnawiany, pacjenci bez długiego oczekiwania otrzymują to, po co przyszli.

Okazuje się, że szersze spojrzenie na problemowy „układ naczyń połączonych” przynosi lepsze efekty od codziennej szamotaniny. Konieczne jest jednak praktyczne podejście do wyznaczonej misji.

Realizacja misji zaczyna się od wewnętrznej motywacji i determinacji zarządu. Kolejnym krokiem jest równoległe patrzenie na finansowe i pozafinansowe aspekty działań szpitala. Takie spojrzenie doprowadza do wyznaczenia kilku strategicznych obszarów działań szpitala. Jednym z nich powinny być finanse szpitala, ale nie jedynym.

Typowe obszary to:

  • Finanse
  • Wewnętrzne procesy
  • Wartość dla klienta/pacjenta
  • Szanse i kierunki rozwoju

Dla poszczególnych obszarów konieczne jest wyznaczenie celów i wskaźników oraz dobranie miar dzięki, którym będzie można zorientować się czy zbliżamy się do celu.

Tu warto zwrócić uwagę, że wyznaczone cele realizuje cały szpital, a nie jego zarząd. A to implikuje wyznaczenie takich wskaźników i miar, które będą zrozumiałe dla pracowników na poszczególnych szczeblach, a w części przypadków wyznaczenie szczegółowych celów powiązanych z „głównym” celem. Pracownik musi rozumieć cele, musi rozumieć wskaźniki i miary i czuć, że od jego pracy zależy realizacja celu całego szpitala.

Żaden z wymienionych obszarów nie przekłada się łatwo na zadania poszczególnych pracowników.

Zastanówmy się nad możliwymi celami poszczególnych obszarów:

Obszary/ perspektywy Cele strategiczne Wskaźniki i ich oczekiwane wartości Miary
Finanse zmniejszenie zadłużenia / zwiększenie zysku powstrzymanie dalszego zadłużania się, wyjście na zerowy wynik operacyjny szpitala / powiększanie zysku oraz rentowności szpitala PLN
Wewnętrzne procesy obniżenie jednostkowych kosztów stałych poprzez lepsze wykorzystanie zasobów wykorzystanie łóżek w minimum 80%, praca sal operacyjnych przez 10 godzin na dobę, pełne obciążenie maszyn diagnostycznych w laboratorium obłożenie wyrażone w %, dobowy czas pracy w godzinach, procent wykorzystania „możliwości produkcyjnych” maszyn
Wartość dla klienta podwyższenie jakości świadczonych usług skrócenie czasu pobytu np. do 6,5 dnia, obniżenie odsetka zakażeń np. do 0,5%, obniżenie śmiertelności np. do 0,3%, skrócenie czasu oczekiwania np. do 2 tygodni czas pobytu w dniach, % zakażeń, % śmiertelności, czas oczekiwania w dniach
Szanse i kierunki rozwoju podwyższenie referencyjności i specjalizacja szpitala Zwiększenie wolumenu świadczonych usług w zakresie...., uruchomienie nowych usług, podwyższenie kompetencji i wykształcenia kadry liczba świadczonych usług, otwarcie oddziału, liczba szkoleń, liczba personelu z określonymi certyfikatami , stopniami

Tabela pokazuje cele, wskaźniki i miary w sposób zrozumiały dla pracowników szpitala.

Realizacji misji to zamiana „słowa” w „ciało”. Czy to się istotnie dokonało lub jest w trakcie, będziemy wiedzieli gdy zmierzymy wartość, od której startujemy, wyznaczymy wartość docelową, a w trakcie realizacji w regularnych odstępach będziemy mierzyli jej chwilową wartość.

Np. początkowe obłożenie łóżek wynosiło 70%, docelowo chcemy osiągnąć 85%, a po 3 miesiącach od rozpoczęcia realizacji tej zmiany mamy wynik 75%. Całość zmiany zaplanowaliśmy na 6 miesięcy, oznacza to, że już minęła połowa czasu, a zrealizowaliśmy nasz plan w tylko w 1/3. Mamy opóźnienia i warto podjąć działania korygujące.

Podobnie z finansami, czasem pobytu, kształceniem kadry, itd.

Zastaw finansowych i pozafinansowych wskaźników efektywności szpitala, to wiodące narzędzie w nowoczesnym zarządzaniu. Opracowane pierwotnie przez Kaplana i Nortona w latach 90-tych pod nazwą Balanced Score Card (Zbilansowana Karta Wyników) jest szeroko stosowane w zarządzaniu szpitalami.

Obserwując proste wskaźniki Zbilansowanej Karty Wyników np.: wynik finansowy, obłożenie, czas pobytu, realizację kontraktu z NFZ, czy dokształcenie lekarzy, szybko zauważymy efekt „naczyń” połączonych.

Skrócenie czasu pobytu obniża koszt leczenia. Dzięki temu wzrasta wynik finansowy szpitala, ale krótsze pobyty obniżają obłożenie łóżek. Puste łóżka powodują, że szpital przyjmuje więcej pacjentów. To powoduje większe potrzeby kadrowe, wyższe koszty i szybszą niż zakładano realizację kontraktu i szpital wchodzi w nadwykonania. I odwrotnie. Słabe wykształcenie kadry powoduje, że gorzej leczymy mamy więcej powikłań i dłuższe czasy pobytu. To powoduje wysokie obłożenie, ale niskie przychody i zagrożenie nie zrealizowaniem kontraktu i ucieczkę pacjentów do innych szpitali. Takich zależności jest znacznie więcej.

Dlatego umiejętne przełożenie misji szpitala na szereg mierzalnych celów i monitorowanie pracy szpitala w wielu obszarach przy wykorzystaniu dobrze zdefiniowanych wskaźników pozwala na wczesne i odpowiednie reakcje na zbliżające się problemy zarządcze.

Zaangażowanie całego personelu w realizację celów warunkuje długoterminowy sukces szpitala. Personel musi być odpowiednio informowany. Podstawą są logiczne i zrozumiałe wskaźniki i bieżące prezentowanie ich wartości w miarę realizacji celów.

Czy szpital realizuje swoją misję, będziemy wiedzieli gdy potrafimy ją zmierzyć i monitorować jej realizację.

Firma SGA oferuje usługi pozwalające na definiowanie Zbilansowanej Karty Wyników i wielowymiarowe monitorowanie działalności szpitala. W połączeniu z odpowiednią prezentacją wyników szpital otrzymuje niebywale efektywne narzędzie do zarządzania. Z przyjemnością zaprezentujemy nasze możliwości i odpowiemy na wszystkie pytania.

Prosimy o kontakt na tel. 81-5342105 lub adres mailowy Adres poczty elektronicznej jest chroniony przed robotami spamującymi. W przeglądarce musi być włączona obsługa JavaScript, żeby go zobaczyć. lub o skorzystanie z naszego formularza kontaktowego na stronie www.sga.waw.pl Proszę zostawić kontakt - oddzwonimy.

 

Dodaj komentarz


Kod antysapmowy
Odśwież

JoomlaWatch Stats 1.2.10_03 by Matej Koval