Jaki Jest Rok 2010 dla Szpitali? Email
Ocena użytkowników: / 0
SłabyŚwietny 
Wpisany przez Marek Wesołowski   
Wtorek, 16 Marzec 2010 10:35

Autor: Marek Wesołowski


Wszyscy odpowiadają bez wahania – Trudny.

Dlaczego trudny, też nikt nie ma wahań – dużo pracy, mało pieniędzy. Zadłużenie rośnie, żądania płacowe też, tylko przychody nadal małe, a nawet mniejsze niż były.

Co w takim razie czeka nasze szpitale? Jak będą wyglądały w końcu roku?

Część szpitali nadal wychodzi na „swoje”, część kontynuuje straty i rośnie ich zadłużenie.
Co sprawia, że szpitale mimo podobnego otoczenia uzyskują różne wyniki? Oczywiście jest kilka powodów tych różnic. Część z nich to tzw. warunki obiektywne: specjalność szpitala, słaby ekonomicznie region, budynki i infrastruktura wymagająca zbyt dużych nakładów, itp.

Wszystko to prawda, niemniej są szpitale o bardzo zbliżonym profilu i „kontekście”, które znacząco różnią się osiąganymi wynikami ekonomicznymi.

Tak(!), wracamy do stałej „śpiewki” o efektywnym zarządzaniu. Nawet generując stratę możemy ją generować szybko lub maksymalnie spowalniać ten proces, a mając zyski, lepszym zarządzaniem możemy przyczynić się do ich pomnożenia.

Można wymienić wiele powodów, dla których nie uda się nic zmienić, nic poprawić. Jeśli to prawda, to po co zarządzać – przecież i tak nic to nie zmieni. Wystarczy jedynie sztywne administrowanie, które może realizować średnio wyszkolony pracownik techniczny.

Zarządzanie w dużej mierze polega na zmianie i dopasowywaniu do otoczenia i kreowaniu swojego otoczenia. Darwinizm w ekonomii ma chyba najmocniejsze dowody swoich racji. Przetrwają jedynie najlepiej dopasowani. Inni wcześniej czy później wymrą. Służba zdrowia poddana jest tej samej grze ekonomicznej i rozpaczliwe parawany rozstawiane przez kolejne rządy mają siłę pajęczyny, w którą chcemy złapać pikującą na głowę polską służbę zdrowia. Żadne jednorazowe programy naprawcze, kolejne oddłużania, łączenia nieefektywnych szpitali w większe struktury nic nie pomogą.

Konieczne są 2 kroki:
- dopasowanie finansowania do oczekiwań zdrowotnych obywateli przez kombinację dwóch działań: podwyższenia składki i uwolnienia rynku ubezpieczeń.
- podniesienie efektywności zarządzania publicznymi jednostkami służby zdrowia.

Podwyższanie składki i wolny rynek ubezpieczeń to domena stricte polityczna, więc nie będziemy jej tu rozpatrywać. Choć strusia polityka kolejnych rządów jest żenująca i szkodzi nam wszystkim.

Czy możemy podnieść efektywność zarządzania w szpitalach? Zdecydowanie tak!

Najpierw trzeba rozprawić się z pewnym mitem medycznego zarządzania.
Mit o braku wpływu na to jacy pacjenci do nas trafią.  Ma on usprawiedliwiać brak działań w zakresie optymalizacji przychodów i kosztów leczenia.
Przypadki ostre stanowią mniejszą część pacjentów i nie przekraczają 30%. Reszta to przypadki planowe, które trafiają do naszego szpitala, bo ktoś to zaplanował. Szpital ma zresztą do tego obowiązkowe narzędzia w postaci kolejek oczekujących.
Prawidłowe zarządzanie kolejkami nie polega jednie na przyjmowaniu pacjentów zgodnie z pozycją w kolejce. Leczenie zależne jest np. od dostępności leków, grupy krwi, urządzeń, etc. Pewne zabiegi możemy wykonać w dni wolne od pracy inne nie. Odpowiednie zarządzanie kolejką lub kilkoma kolejkami pozwoli na podniesienie efektywności szpitala i wykorzystania bazy sprzętowej i ludzkiej.
To oczywiście nie koniec sterowania przypadkami, które przyjmiemy do szpitala. Większość pacjentów trafia do szpitala ze skierowaniem od lekarza. Warto współpracować z tymi lekarzami. Zachęcać ich do kierowania do naszego szpitala przypadków, które leczymy najefektywniej.
Tu bardzo ważna uwaga. DRG (w Polsce czytaj JGP) jest tak skonstruowane, że jeśli szpitalowi opłaca się leczyć dane przypadki to znaczy, że robi to dobrze – dobrze dla pacjenta, więc nie ma tu żadnej rozterki moralnej. Szpitale powinny leczyć jedynie przypadki opłacalne bo znaczy, że dobrze leczą.
Na tym opierała się siła DRG w specjalizowaniu szpitali na zachodzie. Poddane wolnemu rynkowi szpitale momentalnie sprofilowały swoje działania. Jeden zajął się kardiologią, drugi chirurgią, itd.

Oczywiście, w tej chwili odezwą się głosy w obronie pacjentów mających nieszczęście chorować na przypadki, których nikomu nie opłaca się leczyć. To nie jest problem dla szpitali, które jeśli nie będą się bilansowały to przestaną istnieć i nikogo nie będą w stanie leczyć.
Przypadki nieopłacalne to sygnał dla polityków zdrowotnych i ubezpieczycieli, że trzeba podnieść wycenę i wtedy znajdą się chętni na leczenie. To jest samoregulujący się mechanizm.

Dlatego bliska współpraca z lekarzami kierującymi, sterowanie kolejkami oczekujących i specjalizacja szpitala, to trzy krytycznie ważne elementy zarządzania, które w normalnych przedsiębiorstwach nie występują.

Wszystko wygląda logicznie i rozsądnie. Czego w takim razie brakuje w tym obrazku?
Brakuje wiedzy o tym co się szpitalowi opłaca. Bez wiedzy o tym jakie są koszty i przychody związane z leczeniem poszczególnych przypadków, bez wiedzy o tym jakie są moce „przerobowe” szpitala, zarząd nie jest w stanie wprowadzić żadnego z trzech wspomnianych elementów zarządzania.
Szacuje się, że ich wprowadzenie podniesie wyniki od 10-20%.

Sterowanie przypadkami oznacza zmianę działania szpitala. Zarząd musi być wyposażony w informację i narzędzia do modelowania przyszłości, żeby efektywnie wyznaczyć kierunki zmian, a nie biernie dryfować i rozbić się o rafę niemożliwych do spłacenia długów.
Zorganizowanie odpowiedniego warsztatu pracy składa się z kilku elementów:
1.    Zebranie danych źródłowych (co robimy, ile kosztuje, ile na tym zarabiamy).
2.    Oprogramowanie do wyceny poszczególnych przypadków (tu ważna uwaga: liczenie każdego przypadku co do wacika, igły, czy tabletki jeszcze nikomu się nie udało – należy stosować uśredniane koszty normatywne, podobnie jak przy określaniu przychodów).
3.    Oprogramowanie do symulacji zmiany w szpitalu – system ma odpowiadać na proste pytania: „co by było gdyby.....” Użytkownik manipulując suwakami zmniejszającymi lub zwiększającymi parametry szpitala ma widzieć jak to wpłynie na wynik końcowy.
4.    Wyznaczenie budżetu i planu wykonawczego szpitala – należy określić nie tylko dane ekonomiczne ale również liczbę i strukturę przypadków, które będziemy leczyć i szereg innych parametrów, które mają wpływ na finanse szpitala (np. Czas pobytu pacjenta).
5.    Bieżący monitoring wykonań i porównanie wyników z planem.
6.    Informacje porównawcze z innych szpitali – benchmarki – dzięki którym szpital będzie miał świadomość otoczenia rynkowego i wyników konkurencji.
7.    Utworzenie zespołu obejmującego ordynatorów oddziałów na bieżąco pracującego z dostępną informacją i wspólnie planującego zmiany w leczeniu pacjentów.

Szpital wyposażony i zorganizowany przez zarząd według powyższych rekomendacji szybko zdobędzie wiedzę o swojej efektywności, sposobach i obszarach jej podwyższenia. Łatwo zlokalizuje mielizny, które powinien omijać i wyznaczy kurs zmian gwarantujący sukces w rosnącej konkurencji wolnego rynku.


 

Dodaj komentarz


Kod antysapmowy
Odśwież

JoomlaWatch Stats 1.2.10_03 by Matej Koval